なぜ、誰もが納得する漸進的な改善案はすんなりと予算がつく一方で、市場のゲームを変えうるはずの画期的なプロジェクトは「時期尚早だ」と見送られてしまうのか。あるいは、なぜ競合と大差ない凡庸な企画が、有力な部門長の一声でいとも簡単に承認されるのか。多くの組織で繰り返されるこの光景は、単なる「上司の理解不足」や「社内政治」の問題ではない。そこには、新しい価値を評価する人間が逃れることのできない、根深い認知の力学が働いている。
新しい事業やアイデアの価値は、その革新性の度合いだけで決まるわけではない。むしろ、そのアイデアがどれだけ「もっともらしく、信頼に足る」と見なされるか――すなわち「正統性」を確保できるかどうかが、成否を分ける。この見えざるハードルを越えられないアイデアは、いかに優れていようとも、リソースを得ることなく消えていく運命にある。
この記事は、単なる資金調達のテクニックを解説するものではない。なぜ私たちの組織では、革新的なアイデアが殺され、凡庸なアイデアが生き残るのか。その構造的な問題を、ある学術研究が提供する「最適な独自性（Optimal Distinctiveness）」というレンズを通して深く探求する。この根深く、複雑な課題に、私たちはどう向き合えばよいのだろうか。
なぜあなたの「画期的な一手」は、会議室で握り潰されるのか
例えば、完全自動運転技術を開発するスタートアップ、Turing（チューリング）は、2024年4月にプレシリーズAラウンドで30億円の資金調達を発表した。この調達を主導したのはANRIなどのベンチャーキャピタルであり、NTTドコモ・ベンチャーズといった事業会社系の投資家も名を連ねている。このニュースは、革新的な技術を持つスタートアップが、信頼ある投資家からの支持を得て大きく飛躍する可能性を示している。[1]
一方で革新的な技術が常に評価されるわけではない。精密機器メーカーでAIを活用した新規事業開発を率いる佐藤部長。彼が提案するプロジェクトは、業界の常識を覆す可能性を秘めた、まさに「画期的な一手」だった。しかし、役員会の反応は芳しくない。「競合のA社やB社に、似たような事例はあるのか？」「本当に、この技術はビジネスになるのか？」――。質問の意図は、アイデアの斬新さではなく、その「不確かさ」への懸念にあった。佐藤部長は、自社の未来を切り拓くはずのアイデアが、その新しさゆえに「理解不能なリスク」として扱われるジレンマに、言葉を失っていた。
佐藤部長が直面したような壁は、多くの企業でイノベーションを阻む構造的な要因に根差している。新しいアイデア、特に既存の枠組みから大きく逸脱するものは、その価値を正しく評価される前に「異質なもの」として扱われやすい。組織や市場には、無意識のうちに共有された「あるべき姿」の規範が存在し、そこからの逸脱は、たとえポジティブな変化であっても、まずは警戒の対象となるのだ。
キーコンセプト解説
このようなジレンマを構造的に理解するために、いくつかの視点を紹介する。
最適な独自性という綱渡り
企業や製品は、他と全く同じでは競争優位を築けない一方で、あまりに違いすぎると市場や投資家から「理解不能」と見なされ、受け入れられない。この緊張関係の中で、競争上は十分に差別化されつつも、社会的には「正統な存在」として認められる、絶妙なバランスポイントを見つける必要がある。このような現象は、経営学では『最適な独自性（Optimal Distinctiveness）』理論として知られており、多くのイノベーションがこのバランスを見つけられずに失敗すると指摘されている。
正統性という「信頼の資本」
新しい事業やアイデアが、資金や人材といったリソースを獲得するためには、社会の規範や価値観、信念の体系の中で「望ましく、適切で、ふさわしい」存在だと認識される必要がある。佐藤部長が直面したように、アイデアの技術的な優位性だけでは不十分で、それが「もっともらしい投資対象」として映るかどうかが重要になる。この信頼の資本は、経営学の分野で『正統性（Legitimacy）』と呼ばれ、特に前例のない挑戦において、その成否を左右する重要な無形資産とされている。
「お墨付き」は、ゲームのルールをどう変えるのか：149社の資金調達データが示す逆説
では、この「最適な独自性」という厄介な綱渡りを、私たちはどう乗り越えればよいのだろうか。ここで一つの手がかりとなるのが、英国のテクノロジー系新興企業149社が、株式投資型クラウドファンディングでどのように資金調達を行ったかを分析した研究である。この研究は、アイデアの「革新性の度合い」と、提携パートナーやプロの投資家といった第三者からの「お墨付き（External Endorsements）」が、資金調達の成功にどう影響するかを克明に描き出している。
発見1：デフォルトでは「ほどほどの革新」が勝つという現実
この研究がまず明らかにしたのは、特別な「お墨付き」がない場合、投資家から最も多くの資金を集めたのは、意外にも「急進的（ラディカル）に革新的な」企業でも、「革新性のない（ノン・イノベーティブな）」企業でもなく、「漸進的（インクリメンタル）に革新的な」企業だったという事実である。データ上、急進的な企業は漸進的な企業に比べ、調達額が平均で約75%も低くなる傾向が見られた。
この結果が浮き彫りにするのは、投資家というリターンを求める人々にとっての「心地よい領域」の存在だ。彼らは新しさを求める一方で、理解の範疇を超えた不確実性を極端に嫌う。その結果、既存の製品やサービスを少しだけ改良したような、理解しやすく、リターンの見通しが立てやすい「ほどほどの革新」が、最も安全で魅力的な投資対象として選ばれるのである。これは、佐藤部長の画期的なアイデアが役員会で直面した「前例がない」という壁の正体そのものを示唆している。
発見2：「お墨付き」がもたらす二つの異なる効果
しかし、このゲームのルールは、企業が有力な提携先や著名なベンチャーキャピタルといった第三者からの「お墨付き」を得た瞬間に、劇的に変化する。この研究の最も興味深い発見は、「お墨付き」が革新性の度合いによって、全く異なる二つの役割を果たすことを突き止めた点にある。
一つは、革新性のない企業に対する「盾」としての効果だ。お墨付きのない状態では全く魅力に乏しかったこれらの企業も、有力なパートナーがいるという事実だけで、その魅力のなさが部分的に補われ、資金調達の失敗から守られる傾向があった。
そしてもう一つが、急進的に革新的な企業に対する「ブースター」としての効果である。お墨付きのない状態では「理解不能なリスク」として敬遠されていた急進的なアイデアが、ひとたび信頼できる第三者のお墨付きを得ると、その評価は一変する。不確実性という弱みが「計り知れないポテンシャル」という強みに反転し、他のどのタイプの企業よりも多くの資金を集める、最も魅力的な投資対象へと変貌を遂げたのだ。この発見は、私たちの思考の前提を根底から揺さぶる。重要なのは革新性の度合いそのものではなく、その革新性を「正統化」する外部からの信頼の証明なのである。
データが語ること、語らないこと
ここまで紹介してきた知見は、革新的なアイデアを組織内で通すための強力なレンズを提供する。しかし、この研究結果を万能の処方箋として扱うことには慎重であるべきだ。この研究が私たちに示してくれるのは、あくまで特定の条件下での一つの光景であり、世界のすべてを映し出す鏡ではない。
第一に、この分析の舞台は、英国のテクノロジー企業を対象とした株式投資型クラウドファンディングという特殊な環境である。日本企業の伝統的な稟議プロセスや、非テクノロジー産業における意思決定の力学が、これと全く同じである保証はない。むしろ、組織の文化や評価者の価値観によって、「何が正統性を与えるか」の基準は大きく異なるだろう。
第二に、この視点は「お墨付き」の獲得をゴールとして描きがちだが、より重要な問いは、その「お墨付き」をいかにして獲得するのか、というプロセスそのものにある。有力なパートナーは、なぜその無名で急進的なアイデアを支持したのか。その背景には、データには現れない、起業家の情熱や説得の物語、あるいは初期の小さな成功の積み重ねがあったはずだ。
したがって、この研究から私たちが学ぶべきは、単に「有力な味方をつけろ」という結論ではない。むしろ、自らが置かれた状況において、誰が「正統性」を判定するキーパーソンであり、彼らにとっての「信頼に足る証拠」とは何なのかを深く洞察することの重要性だ。そして、その証拠を戦略的に構築していくことこそが、革新を実現するための本質的な挑戦なのである。
ゲームのルールを変えるために：思考を実践へと翻訳する羅針盤
完璧な答えがないとわかった上で、私たちはこの複雑な問題とどう向き合えばよいのだろうか。ここまでの議論から見えてくるのは、私たちが直面するイノベーションの壁という問題が、単なるアイデアの優劣や個人の能力ではなく、そのアイデアを評価する「場の力学」と「信頼の構造」に根差しているという、揺るぎない事実だ。つまり、重要なのは完璧な解決策を見つけることではなく、これまで当然とされてきた「良いアイデアなら、いつか認められるはずだ」という思考の前提そのものを問い直す、新しい姿勢を持つことなのかもしれない。
最初のステップ：あなたのプロジェクトの「現在地」を客観視する
まず、あなた自身が推進するプロジェクトやアイデアが、どのような「信頼の課題」を抱えているのかを冷静に分析することから始めよう。
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あなたのアイデアは、他者から見て「革新性がない」「漸進的」「急進的」のどれに分類されるだろうか。それはなぜか。
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あなたのアイデアの成否を最終的に判断する「投資家（＝役員会、部門長など）」は誰か。彼らが最も重視する価値基準（リターン、新規性、リスク回避など）は何か。
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現状で、あなたのアイデアは彼らの目から見て「正統性」が低いとすれば、その最大の要因は何か。「前例がないこと」か、「技術が複雑すぎること」か、それとも「市場が未成熟なこと」か。
次のステップ：チームで「信頼獲得のシナリオ」を設計する
個人の内省で得た気づきを、チームや関係者との対話の出発点にしよう。目指すのは、単なる承認ではなく、アイデアの価値を共に信じ、実現に向けて走る「共犯者」を増やすための戦略的な対話である。
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私たちのアイデアの「正統性」を高めるために、外部・内部で最も効果的な「お墨付き」を与えてくれるのは誰か、あるいはどの部署か。それはなぜか。
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そのキーパーソンや部署を「最初の支持者」にするために、私たちはどのような「小さな成功事例」や「信頼に足るデータ」を提示する必要があるか。
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急進的なアイデアの「理解不能なリスク」を「計り知れないポテンシャル」へと転換させるために、どのようなストーリーや比喩、実証実験が有効だろうか。
参考文献
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https://journal.startup-db.com/articles/funding-ranking-202404
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Mochkabadi, K., Kleinert, S., Urbig, D., & Volkmann, C. (2024). From distinctiveness to optimal distinctiveness: External endorsements, innovativeness and new venture funding. Journal of Business Venturing, 39, 106340.